Intervijas fragments ar Anastasiju Udalovu.
Anastasija ir “H.A.Brieger” līdzīpašniece un CEO, kas ir arī zīmola “Dzintars” turētājs. Informācijai ir liels spēks – spēks graut vai uzlabot komandas darbu, spēks ietekmēt un pieņemt veiksmīgus biznesa lēmumus, spēks pacelt no jauna! Jo ne velti arī viens no būtiskākajiem biznesa struktūras elementiem ir informācijas plūsma. Anastasijai ir izdevies pierādīt, ka “gut feeling” jeb iekšējā sajūta pacelt pamesto ir bijusi pamatota. Tomēr nav bijis nekā daudz, ko izmantot no iepriekšējās stratēģijas. Savukārt, spītējot finanšu datu analīzēm un skeptiskajiem ekspertu viedokļiem, nodalot darbības veidus un sadalot riskus, ne tikai ir izdevies savākt ap 30% komandas vēl pirms pārdošanas palaišanas, bet arī, uzsākot pārdošanu 2021. gada martā, 1 mēneša laikā Latvijā pārdot tik, cik bija plānots 6 mēnešu laikā 3 valstīs!
Faktori, kas lika nolemt, ka Dzintara ražošanas atjaunošana ir “paceļama” no biznesa viedokļa. Kādu informāciju ir vērts ievākt un kādas kļūdas ņemt vērā?
Protams, ka vairāk tas bija emocionāls lēmums, jo klasisku finansistu viedoklis bija neiet un nedarīt; ka tur nav, ko glābt, nav iespēju. Bet, manuprāt, tā arī ir lielākā atšķirība starp Finanšu direktoru un CEO, jo Finanšu direktors ir pesimists. Tā tam jebkurā organizācijā arī ir jābūt – viņam jāspēj piezemēt visas vēlmes un fantāzijas, kas rodas CEO galvā. Un CEO pieņem lēmumu, vai uzņemas risku, un vai viņš būs gatavs pēc tam tikt galā ar kļūdām ,kas tikušas pieļautas.
Būtiskais, ko ņēmām vērā:
- finanšu dati Dzintarā par pēdējiem 10 gadiem;
- pielāgošanās jaunajai ekonomikai, t.sk. sekot līdzi gāzes un elektrības izmaksām, kā izmantot energoefektīvāk;
- darbinieku efektīvs lomu sadalījums ( lai nav tā, ka vairāki cilvēki bezjēdzīgi pilda vienas un tās pašas funkcijas, jūtas demotivēti);
- skatījāmies, vai ir vērts paturēt atsevišķos Dzintara veikalus, u.tml.
Man nebija nekas: ne komanda, ne iepriekšējās stratēģijas, vai mērķu. Nekā! Es nezinu, kas bija iepriekšējai vadībai! Tikai tik, cik es saprotu – nebija nekādas iepriekšējās stratēģijas.
Kā ar informācijas plūsmu ir “H.A.Brieger”, t.sk Dzintarā, un kas Jums kā vadītājai ir svarīgi no komandas sadarbības viedokła? Ko darāt lai to attīstītu?
Mans tētis iemācīja jau bērnībā, ka cilvēki uzņēmumā ir vissvarīgākais. Es bez savas komandas neizdarītu neko. Manuprāt, tā bieži vien ir problēma, ka cilvēki uzskata, ka līderis pats par sevi ir svarīgākā lieta jebkurā uzņēmumā, un visi pārējie ir pakārtoti. Es tā neuzskatu. Jebkurš komandas biedrs ir svarīga uzņēmuma sastāvdaļa, sākot no apkopējas beidzot ar Finanšu direktoru. Mēs esam sava darba fanātiķi, Man ir paveicies, ka man apkārt ir cilvēki, kas mīl Dzintaru, kas uzskata to par sava šī brīža misiju- pacelt šo brendu, izdarit tā, lai tas joprojām ir nacionāls brends un lai mēs varam stāstīt visā pasaulē par to, cik mums ir laba kosmētika.
Komandas iekšienē nekas nav slēpjams, visiem visa informācija ir pieejama. Mēs katru dienu esam kopā, runājam, apspriežamies un pieņemam lēmumus. Protams, man kā vadītājam ir jāuzņemas iniciatīva un bieži vien jāņem kādi jautājumi savās rokās , un jāpieņem lēmums ,kas varbūt nav tik populārs. Bet, laikam ejot, komanda saprot, ka man ir savs redzējums, kādam jābūt zīmolam, un Tu kā līderis ar pieņemtajiem lēmumiem parādi, ka Tev var uzticēties. Protams, ka brīžam ir jābūt skarbākam vadītājam, tas ne visiem un ne vienmēr patīk. Mani komandas biedri saprot, ka tas tajā gadījumā ir nepieciešams, Pēc tam varam padzert kafiju un absolūti normālā gaisotnē apspriest, kas notika.
