Intervija ar Guntu Špīsi, ražošanas uzņēmuma KRONUS personāla attīstības un mācību projektu vadītāju, kura rūpējas par vadītāju un darbinieku profesionālo attīstību.
Gunta, vai Tu zini savu Vadības stilu?
Es zinu, es kādreiz biju tāds ļoti tīrs administratīvais stils. Šobrīd es teiktu tā, ka es esmu tikusi tik tālu, ka manī ir arī gan tāds rezultātu sasniegšanas stils, gan arī integratora stils, uz kuru es ļoti, ļoti, eju. Tāds darbs ar cilvēkiem, kas man gan pēc profesijas, gan arī tīri biznesā un tādās savstarpējās attiecībās ļoti, ļoti noder, un es redzu tur lielu potenciālu arī savai izaugsmei.
Tu saki- attīstīji stilu. Ļoti interesanti, kā tas process priekš tevis noritēja, cik tas bija viegls vai grūts, attīstīt sevī to, kas varbūt nav tik stiprs?
Jā, nu mans stils, es teiktu tā, ir transformējies, ļoti lielā mērā gan ar katru kompāniju, gan ar katru kolēģi, ar katru projektu- arvien vairāk un vairāk. Un tā laikam ir labā ziņa, ka nekas nav akmenī iekalts. Galvenais ir tā apzināšanās, kāds tu esi, kas ir tavs stils. Un ikvienam vadītājam tālāk jau ir iespēja mērķtiecīgi šo stilu mainīt, tā apzināšanās ir svarīga. Man ir jāsaprot, kas ir man. Un tas pamata personības tips – administratīvais, tas organizētājs, uz detaļām vērstais, sistemātiskais – es kādreiz ļoti izvairījos no kļūdām, no riskiem. Man nepatika, man pārmaiņas iedvesa pamatīgu, milzīgu stresu. Un, ja es sevi atceros 10 gadus atpakaļ, tad tas administratīvais stils bija pamatā. Un es pat teiktu, citu personības iezīmju, tādu personības stila iezīmju man nebija. Tāds kārtīgs birokrāts, ja tā var teikt. Un es nesapratu, kāpēc sadarbībā ar citiem cilvēkiem man nesanāk tā, kā gribētos. Man neizdevās panākt tādu sadarbības rezultātu. Katrai sadarbībai ir nepieciešams kaut kāds rezultāts, un man neizdevās. Un, laikam ejot uz priekšu, cauri dažādām pieredzēm, arī sāpīgām pieredzēm, es sāku skatīties, es iemācījos skatīties arī uz rezultātu. Iemācījos koncentrēties ne tikai uz to, kā sastrukturēt un sakārtot procesus, iedziļināties riskos un detaļās, bet arī domāt par to rezultātu. Tas stils, ko es apgūstu joprojām, es viņu mācos, kur es redzu to, kā es sākumā jau teicu, vislielāko ieguvumu, ir tāds cilvēku cilvēka, šis integratora stils. Un tā ir tā jutība pret citu cilvēku jūtām, pret komandas salīmēšanu. Tā ir tā līme starp cilvēkiem. Klausīties nevis tikai, lai klausītos, bet arī lai sadzirdētu, ko tas otrs cilvēks saka. Šo stilu pēc būtības, visi HR cilvēki man piekritīs, pieprasa HR profesija. Gribēt būt ar cilvēkiem, gribēt ar viņiem strādāt. Man šī profesija ir, bet man šis stils nav dabīgs, viņš man ir iemācīts. Un atkal labā ziņa – es viņu esmu iemācījusies, tur vēl ir daudz ko darīt, bet es viņu esmu attīstījusi. Un gan HR vadītājs, gan vispār personāla speciālists, kurš strādā ne tikai ar dokumentiem, personāla administrēšanu, bet kurš strādā arī ar cilvēkiem – nu tas ir visgrūtākais, bet nes arī vislielāko ieguvumu – iemācīties darbu tieši ar cilvēku, ar viņa sajūtām, emocijām, ar viedokļiem, ar dažādiem stiliem. Jā, tas, es teiktu, ir bijis gan tāds transformācijas ceļš man pašai, gan es esmu skatījusies, tā teikt, no malas, kā organizācijas to dara.
Kā tu izmanto ikdienā un darbā tās zināšanas, ko tu esi ieguvusi par gan par stiliem, gan zināšanas vai, precīzāk, prasmes, kuras esi izkopusi dažādos stilos?
Laikam svarīgākais ir tas pirmais solītis, ka es zinu savas vājās vietas, zinu tos brīžus, un arī pamanu citos vadītājos tos brīžus, kad stils sāk viņus vadīt. Tas nozīmē, ka stils pēc būtības viņus ierobežo, jo viņiem tā lielā bilde nedaudz pazūd. Ko es pati daru – es mēģinu sevi nedaudz piebremzēt. Nu piemēram, man ļoti, ļoti gribas iedziļināties jautājumos, man gribas līdz sīkākajām detaļām saprast, un tikai tad, kā saka pēdiņās, es nopērku ideju, jo, ja kāds man grib kaut ko iestāstīt, tad man ir jāsaprot līdz niansēm. Un darbā brīžos, kad es jūtu, ka sāku rakt par dziļu, tad es sevi stādinu un mēģinu pārslēgties uz tādu rezultātu skatījumu, tad paliek vieglāk. Es nekad nezināšu visas detaļas, bet kāds tad ir gala rezultāts, tā lielā bilde? Un jāsaka, ka mēs uzņēmumā esam mācījušies diezgan daudz arī caur kļūdām, caur kļūdu mēģinājuma metodi, ja tā var teikt. Un šobrīd tas, ko mēs mācām vadītājiem, ir, ka vajag darīt nevis uz simts procentiem, vai vēl trakāk, citreiz uz simt divdesmit gribas, jo vadītājs grib izdarīt tā, lai ir izcili, bet darīt uz astoņdesmit. Jo, pirmkārt, tas nenosvilina cilvēku, it īpaši tādu, kas ir vairāk uz šīm detaļām vērsts, sistemātiskais cilvēks.
Tie divdesmit procenti līdz perfektumam bieži vien prasa tik milzīgas pūles gan no tā darbinieka, gan no vadītāja, ka tas nav to vērts, jo astoņdesmit procenti darba ir izdarīti, un tās mazās astes līdz perfektumam piedzīt, kā saka, nevajag. Un arī ar cilvēkiem strādājot, ļoti interesanti, ka mans dabiskais stils saka, ka vajag risināt. Vajag atrisināt, vajag izdomāt plānu, vajag salikt struktūrā, vajag salikt procesu. Bet dažbrīd tad, kad mēs runājāmies ar cilvēkiem, tu saproti, ka viņam risinājumu nevajag, viņam vienkārši gribas parunāties, viņam gribas, lai kāds viņu uzklausa. Un tajos brīžos man šo savu administratora un rezultātu cilvēka stilu ir jābremzē un sev jāpasaka: “ Tā! Stop, Gunta! Tagad tu tikai klausies!”. Un nevis tikai klausīties, bet arī mēģini tiešām no sirds izprast, ko tas otrs cilvēks grib pateikt, kāpēc viņš tā jūtas, kāpēc viņš tā domā. Un man ir bijušas gana daudz, vairākas tādas ļoti spilgtas epizodes manā iepriekšējā pieredzē, kur tieši mēģinot risināt cilvēka tā brīža, kā man likās, risināmo problēmu “nu ejam un darām!”, es esmu panākusi tieši pretējo, nodarījusi ļaunu, nevis labu, jo cilvēks tajā brīdī gribēja vienkārši kādas dzirdīgas ausis, kas viņā ieklausās. Tā kā es teiktu tā- ikdienā tā izmantošana ir tā stila ierobežojumu apzināšanās un spēja identificēt to mirkli, kad tas stils man sāk kā vadītājam traucēt, un tad man ir arī vieglāk strādāt. Protams, nu šobrīd šajā organizācijā, kur es esmu – Kronusā – mēs lielā mērā izmantojam stilus gan komplektējot komandas, gan atlasē, gan ikdienā, saprotot, kurš kuram stils ir vairāk dabīgs un attiecīgi arī uzticot tāda veida uzdevumus, kur stils cilvēkam palīdzēs, nevis traucēs. Bet uz doto brīdi tas ir jau tādā personāla vadības līmenī, pat biznesa līmenī, kur to izmantot, kā to piemērot, lai biznesa rezultāti būtu labāki.
(..)
Es nevaru nepajautāt, kas bija tas, kas vadītājam ieblieza pa to galvu, vai tu zini?
Nepatikšanas! Bizness negāja, rezultātu nebija, radās ļoti daudz iekšējo konfliktu, bet mēs sākumā ar tevi runājām par tiem konstruktīvajiem konfliktiem, ka ir labi, ka ir konflikts. Tajā brīdī nevienam nebija sajūta, ka konflikts ir labi, konflikts bija destruktīvs, un tas pēc būtības ārdīja komandu. Ārdīja ārā komandu, cilvēki jutās slikti, vadītāji jutās slikti, bizness negāja. Nu loģiski radās jautājums, ko mēs ar šo visu tagad darām? Organizācijai bija jāmainās, lai viņa izdzīvotu, bija jāmainās, un, tā ir tāda, es teiktu, sāpīga pieredze, kas šobrīd rezultējusies veiksmes stāstā.
Tā tomēr ir prasme panākt, lai cilvēki vēlētos attīstīt savas vājās puses, nevis tās stiprās! Kā ar to veicās jums, piemēram?
Pilnīgi piekrītu! Pašam jānonāk pie sajūtas, bet vislielākais un laikam visvecākais, joprojām visietekmīgākais instruments, ko es redzu un ko es arī šobrīd mācu Kronus vadītājiem, ir konstruktīva un efektīva atgriezeniskā saite. Jo cilvēks sevi no malas neredz. Mēs visi zinām, ka mums ir arī tās slēptās zonas, kuras apkārtējie redz, mēs paši neredzam. Un, ja nav atgriezeniskās saites, mums šķiet, ka mēs dzīvojam tādā laimes burbulītī, mums šķiet, ka viss ir labi. Un ir organizācijās, kurās nav atgriezeniskās saites kultūras, un Kronus bija tāda organizācija kaut kādu labu laiku atpakaļ, kurā sniegt negatīvu atgriezenisko saiti vispār nebija pieņemts. Mēs teicām tikai labu, un tas sliktais kaut kur palika. Bet viņš jau nekur nepalika, viņš vienkārši skaisti attīstījās tālāk. Tas, kam šobrīd radinām savus vadītājus, ir prasīt gan savām komandām atgriezenisko saiti un tiešām prasīt, ko tu iesaki man kā vadītājam uzlabot, kā tu redzi mani kā vadītāju, kas tev pietrūkst manī kā vadītājā vai tajā mūsu sadarbības modelī? Šādā veidā vadītājs iegūst ļoti vērtīgu informāciju pats par sevi, un tas var nospēlēt kā tāds trigera moments, pagrieziena punkts, kurā vadītājs pielemj, ka viņam vajag mainīties, un mēs arī esam palīdzējuši paskatīties vadītājiem uz sevi no malas ar 360 grādu novērtēšanu. Bet jāsaka, ka ne visi redz un ne visi vēlas. Bet svarīgākais ir tajā brīdī, kad vadītājs izlemj, ka viņš nevēlas attīstīties. Vai organizācija ar šī konkrētā vadītāja, speciālista stilu un profesionālo līmeni var sasniegt savus mērķus?
Ja nē, tad vai nu ir jāattīstās, jo sanāk tā, ka, dabīgi mainoties organizācijas virzienam, jāmainās līdzi arī darbiniekiem, un ja vadītājs izlemj nemainīties, tad vienā brīdī ir jautājums, vai šī ir tā organizācija, kurā šāds mans stils, šāda mana profesionālā attīstība, līmenis, kādā es šobrīd atrodos, ir pietiekams? Un vai šeit varu darboties? Šis jautājums vienmēr ir ar tādu negatīvu pieskaņu, bet īstenībā viņā nav nekā negatīva. Jo bieži vien cilvēki pievienojas tām organizācijām, kas ir viņu stilam piemērotākas, kurās viņi var sevi profesionāli realizēt un kurās arī organizācijai ir ieguvums no tā, ka šie cilvēki tur ir. Mocīties mocekļa važās nav nevienam nepieciešams, un būtiskākais laikam visā stāstā ir tas, ka nu nav labi vai slikti. Vienkārši ir atbilstošs amatam, atbilstošs nodaļai, atbilstošs uzņēmumam vai neatbilstošs, un tad ir izvēle. Mums vienmēr ir izvēle. Es teiktu tā, apkopojot visu to stāstu, ka mēs ikvienam, kurā mēs redzam to nepieciešamību attīstīties, mēs dodam atgriezenisko saiti. Mēs dodam lasīt grāmatas. Manuprāt, Kronus ir manā pieredzē pirmā organizācija, kurā tik daudz lasa, kurā lasa vadītāji, sākot no augstākā līmeņa līdz vidējam, zemākam līmenim. Lasa visi darbinieki. Mums ir bibliotēka, kuru mēs regulāri papildinām ar jaunāko biznesa literatūru un arī personības attīstības literatūru. Tādējādi, jo cilvēks paplašina vairāk savu redzesloku, jo tādējādi viņš arī vairāk uz sevi paskatās no malas, tas viņam tad palīdz arī pieņemt to lēmumu attīstīties. Papildināt savu stilu un un attīstīt sevi kā profesionālu vadītāju.
Intervētāja un raksta sagatavotāja: Lelde Bērziņa,
podkāsta “Līdera kompass” vadītāja un Adizes Latvija Mārketinga un Komunikācijas vadītāja
