Bank of America – Klients tuvplānā

Lai gan viena no Adizes institūta pamatvērtībām ir klientu konfidencialitāte, ir pagājis pietiekami daudz laika un tika dota atļauja, lai mēs dalītos ar šo klienta tuvplānu, kurā aprakstīts mūsu darbs ar Bank of America.

Monts Makmilens nesteidzas pieņemt modernās vadības teorijas, kā arī nav bijībā pret ārējiem konsultantiem. Taču pēdējos vairākus mēnešus Ziemeļamerikas nodaļas (NAD) izpildviceprezidents un vadītājs visā NAD ir aktīvi piemērojis doktora Ichaka Adizesa principus — ievērojamu, dažreiz arī strīdīgu vadības padomnieku.

“Adizess neienāk organizācijā, apgalvojot, ka spēj atrisināt tās problēmas,” saka Monts. “Viņam ir metodoloģija, kas ļauj cilvēku grupām identificēt un atrisināt savas problēmas. Metode nav īpaši unikāla vai noslēpumaina, taču tā ir pamatota, un mums ir vajadzīgas dažas svaigas, pamatotas idejas, lai palīdzētu mums tikt galā ar dramatiskajām izmaiņām, ar kurām saskaramies.”.

Kad viņš pirmo reizi dzirdēja, ka doktors Adizess iepazīstināja ar savām idejām pagājušā gada janvārī, Monts saka, ka viņš redzēja labu atbilstību starp NAD vajadzībām un tā saukto Adizes metodi. “Viņa koncepcijas par to, kā izmantot konfliktus, kā piesaistīt cilvēkus no dažādām vienībām ar dažādām prasmēm, stiliem un viedokļiem un kā izveidot komandas, kas varētu apvienot pilnvaras, varu un ietekmi, kas nepieciešama, lai teorētiskās atbildes pārvērstu praktiskos risinājumos. kas tiek ieviesti — tas viss rezonēja ar mūsu vajadzībām”. Adizes metodes pamatā ir teorija, ka organizācijai (vai šajā gadījumā nodaļai) ir četras galvenās lomas vai pienākumi, kas tai jāpilda rezultatīvi. Tai ir rezultatīvi jārada tie rezultāti, kuru dēļ tā pastāv. Tā ir jāadministrē; tas ir, tai ir jāpieņem lēmumi pareizā secībā, pareizā laikā un ar pareizo intensitāti. Tai jābūt uzņēmīgai, kas prasa radošumu un gatavību riskēt. Visbeidzot, organizācijai ir jābūt integrētai, kas nozīmē, ka individuālie mērķi ir jāsaskaņo ar grupas mērķiem, apvienojot cilvēkus kopīgam mērķim.

Šīs četras galvenās organizācijas lomas (ražotājs, administrators, uzņēmējs un integrators) ir arī četras galvenās lomas, kas jāpilda vadītājam. Un tomēr Adizes metodes galvenais princips ir tāds, ka neviens nevar rezultatīvi veikt šīs četras lomas. Turklāt atsevišķam vadītājam reti ir visas pilnvaras, vara un ietekme, kas nepieciešama šo lomu dažādo funkciju veikšanai.

Stāsta Dr. Adizes: “Es apgalvoju, ka “mācību grāmatu vadītājs”, kurš ir zinošs, organizēts, detalizēts un pamatīgs, kā arī harizmātisks, radošs, riskējošs vadītājs, kuram ir labas savstarpējās attiecības, jūtīgs pret cilvēka vajadzībām un komandas veidotājs – neeksistē. Mēs visi meklējam kādu ģēniju, kādu neticamu cilvēku, kuram nebūtu nekādu trūkumu. Un mūsu cerību līmeņa dēļ un tāpēc, ka neviens nevar tās piepildīt, mēs esam nepārtraukti vīlušies par visiem cilvēkiem, kas ir mums apkārt, virs mums un zem mums.”

Īsāk sakot, Adizes pieņem, ka visi atsevišķie vadītāji – gandrīz pēc definīcijas un, protams, praksē – ir nepilnīgi vadītāji. Tas nozīmē, ka viņiem ir nepietiekamas spējas veikt vienu vai vairākas galvenās lomas. Šīs nepareizas vadības krīzes risinājums ir komandas vadība, un Adizes metodes galvenā ideja ir tāda, ka dažādu cilvēku ar dažādu stilu pareiza kombinācija – ražotājs, administrators, uzņēmējs un integrators – radīs labu vadību.

Diemžēl šī vadītāju kombinācija ar atšķirīgām prasmēm un stiliem rada konfliktus. Šis cilvēka dabas fakts noved pie Adizesa otrā galvenā principa: “Nekad neatrisiniet konfliktu”, viņš saka. “Izmantojiet to“. Novadiet to, bet nekad neatrisiniet to. Vienīgā reize, kad jums ir jāatrisina konflikts, ir tad, kad esat miris. Un kā jūs izmantojat konfliktus? Balstot attiecības uz savstarpēju uzticēšanos un cieņu.

Adizes metodes pamatā ir tādu vadītāju komandu veidošana, kas var strādāt kopā, lai ražotu, administrētu, darbotos uzņēmīgi un integrēti organizācijā. Bet savstarpēju attiecību uzlabošana nav tās pašmērķis. Palīdzēt risināt organizatoriskas problēmas un pielāgoties pārmaiņām ir tās mērķis.

Pēc Monta domām, NAD galvenajām problēmām bija kopīga tēma – tā pati tēma skanēja Adizes – nepieciešamība pēc komandas darba. “Lielākā daļa mūsu grūtību bija saistīta ar veidu, kā NAD un tā klientiem bija jāsadarbojas un jāsadarbojas ar citām nodaļas struktūrvienībām un pārējām bankas daļām,” viņš saka. “Dažas bankas vienības var darboties relatīvi neatkarīgi. Taču mūsu klienti regulāri izmanto ne tikai mūsu pakalpojumus, bet arī Pasaules Bankas struktūrvienību pakalpojumus, kā arī Kalifornijas korporatīvās un mazumtirdzniecības operācijas. Mums starpnozaru koordinācija ir biznesa nepieciešamība, jo esam neatgriezeniski saistīti ar pārējo banku. Diemžēl šī koordinācija, nemaz nerunājot par saziņu, ne vienmēr pastāvēja, un mēs nevarējām atrisināt problēmu vieni, jo daži risinājumi bija ārpus NAD pilnvarām. Mums kā nodaļai visvairāk bija vajadzīga loģiska metodika, lai identificētu mūsu īpašās problēmas un uzbruktu tām pa vienam. Adizes metode parādījās īstajā laikā, un, manuprāt, tā ir piemērota.”

1983. gada jūnijā NAD vecākie vadītāji tikās, lai dzirdētu, kā Dr. Adizes iepazīstināja ar savu koncepciju un veido to, ko Adizes metodes īpašajā valodā sauc par līdzdalības organizācijas padomi jeb saīsināti no angl. POC [izrunā POK]. POC ir pastāvīga cilvēku grupa, kas pārstāv organizatorisko vienību. Pēc tam POC iesaistījās nodaļas sinerģiskā diagnostikā. Tā bija visaptveroša trīs dienu pārbaude par divīzijas misiju un jomām, kuras tā varētu uzlabot. Vecākie darbinieki, kas piedalījās, identificēja lielu skaitu nodaļu problēmu vai, Adizes valodā, potenciālos izaugsmes punktus (PIP). Bažas aptvēra — no starpnozaru koordinācijas, personāla politikas un plānošanas procesa līdz lēmumiem par cenām un konkurentu produkti. Problēmas tika sarindotas atbilstoši to prioritātei divīzijā, un saraksta augšgalā esošās tika piešķirtas īpašām komandām risināšanai.

Tā kā POC nevarēja risināt visas problēmas, NAD izveidoja citus POC, lai koncentrētos uz konkrētām problemātiskām jomām. Toms Klīvlends, Losandželosas Starptautiskā banku biroja (IBO) viceprezidents un vadītājs, kā arī NAD POC loceklis izveidoja IBO POC. Cik PIP izveidoja IBO POC?

“Es negribētu tos visus uzskaitīt,” saka Toms. “Galu galā PIP ir potenciālie izaugsmes punkti. Es drīzāk koncentrējos uz rezultātiem.” Viena no problēmām, ko Toma grupa identificēja, bija ilgstoša telefona pārvedumu pasūtījumu apstrāde. “Katru dienu mūsu birojs Losandželosā pieņem no 300 līdz 600 starptautiskiem naudas pārveduma pieprasījumiem no 500 Kalifornijas filiālēm. Vidēji filiāles darbinieks būtu aizturēts 30 minūtes, pirms viņš varētu apstrādāt naudas pārvedumu. Tas vienkārši nebija pieņemams pakalpojums. Tas bija vājš sniegums, ciktāl tas attiecas uz mums, ciktāl tas attiecas uz filiāli un mūsu klientiem. Tāpēc mēs izveidojām īpašu komandu, lai risinātu šo konkrēto problēmu. Komanda sastāvēja no vairākām disciplīnām, un tajā bija cilvēki no Kalifornijas nodaļas, Audita nodaļas un no IBO — divi darbinieki no naudas pārveduma un trīs telefona pārvedumu operatori. Uzdevums, ko komandai uzdevām, bija nodrošināt, lai uz visiem zvaniem tiktu atbildēts piecu minūšu laikā, nevis atrisinātu problēmu, palielinot darbinieku skaitu. Tie bija kritēriji, kurus mēs viņiem uzlikām, un, godīgi sakot, uzdevums šķita neiespējams. Taču tajā pašā laikā mēs komandai devām arī domu un rīcības brīvību, lai rastu inovatīvu risinājumu. Un viņi to darīja.”

Toms atzīst komandas locekļus par risinājumu — galvenokārt par plānošanu, koordināciju un nelielām aprīkojuma izmaiņām —, taču viņš arī atzīst, ka Adizes metode padarīja risinājumu iespējamu. “Kad pirmo reizi dzirdēju par Adizesu, es biju skeptiķis. Es domāju, ka lielākā daļa no mums bija. Ir nepieciešams zināms laiks, lai justos komfortabli ar metodi; noteikumi var būt stingri; un tajā ir pārāk daudz žargona. Taču rezultāti, ko sākām gūt — ne tikai saistībā ar problēmu, par kuru es jums stāstīju, bet arī attiecībā uz vairākām citām —, mainīja manu viedokli.”

Kā Adizes metode palīdz cilvēkiem atrisināt problēmas, kas iepriekš izrādījās neatrisināmas? “Tas liek jums ļoti ‘asiņot’,” saka Toms. “Es nopietni. Kad esat tajā trīs dienu grupas diskusijā, kurā identificējat visas savas biznesa problēmas, jūs katru brīdi koncentrējaties uz visu, ko darāt nepareizi. Taču pieredze – patiesībā stingrie tikšanās noteikumi – liek jums, iespējams, pirmo reizi, pa īstam ieklausīties tajā, ko saka citi cilvēki. Un, kad jūs sākat klausīties, jūs sākat saprast, ka varbūt jums nav visu atbilžu un varbūt jums ir vajadzīga kāda palīdzība. Jūs pārtraucat vērtēt cilvēku idejas, pamatojoties uz to, vai jums patīk cilvēki vai viņu matu griezums, un sāciet spriest par viņu idejām, vai tām ir jēga. Jūs arī kļūstat nedaudz objektīvāks attiecībā uz savām spējām. Kādā brīdī jūs ‘no helikoptera’ atklājat savus ierakumus, personīgo skatījumu un redzat problēmas objektīvi. Jūs iegūstat distanci, intelektuālo godīgumu, briedumu, lai pārstātu uztvert problēmas kā ietekmes sfēru cīņas un sāktu redzēt tās no organizācijas labuma viedokļa. Tas ir sāpīgs process — godīgums sāp — un tieši to es domāju ar ‘asiņošanu’. Taču no šīs pieredzes, ko piedzīvo katrs grupas dalībnieks, rodas liela savstarpēja uzticēšanās, sapratne un cieņa. Un jūs sākat strādāt kā komanda.”

Īpašā sanāksme, kurā tiek identificētas problēmas, ir pirmais nozīmīgais solis. Otrs, problēmu risināšana, ir atsevišķu komandu darbs.

“Adizes metode izmanto ļoti loģisku pieeju problēmu risināšanai,” saka Toms. “Tā piešķir PIPu  komandai, kas sastāv no cilvēkiem, kuri patiešām zina problēmu. Tradicionāli vadītāji cenšas problēmas atrisināt paši. Viņi sēž stūra birojos aiz slēgtām durvīm un cenšas rast risinājumus. Bieži vien viņiem nav bijusi tieša pieredze ar šo problēmu; viņi var pat precīzi nezināt, kas ir problēma; un viņi bieži neparedz reālas viņu lēmumu sekas. Viņi galu galā izstrādā piezīmes, nevis risina problēmas. Savukārt Adizes komanda sastāv no cilvēkiem, kas tieši saistīti ar šo jautājumu – vaditājs vai padotais, tas nav svarīgi.” Šādai komandai ir zināma līdzība kvalitātes lokam, taču atšķirības ir būtiskas. Adizes komandai tiek uzdots konkrēts uzdevums, kas jāveic vai problēma jāatrisina, vienmēr noteiktā laika periodā. Kad problēma tiek atrisināta, komanda izformējas. Vissvarīgākais ir tas, ka šai komandai ir tas, ko Adizes sauc par “capi”, ko viņš definē kā koalīcijā apvienotus pilnvaras, varu un ietekmi, kas ir pietiekama lēmumu pieņemšanai un to īstenošanai.

“Uzdot cilvēkiem pienākumu, kā arī spēju risināt problēmas, kas viņus tieši skar, ir spēcīgs motivētājs”, saka Toms. “Cilvēkiem ir izdevība — daudziem tā ir pirmā reize — atrisināt savas problēmas. Tas, ko jūs viņiem esat devis, ir īpašumtiesības un iespēja īstenot savu inteliģenci. Tā rezultātā vide Adizes komandā var būt dinamiska; idejas vienkārši attīstās. Un iesaistītie cilvēki ļoti pozitīvi uztver pārmaiņas, jo ir spējuši dot savu ieguldījumu un gūt no tām labumu. Metodē nav nekā īpaši ekstraordināra, izņemot to, ka tā aktīvi izmanto dažus pamata elementus cilvēka dabas loģikā.”

Toms saka, ka IBO POC ir strādājušas vairākas citas komandas. Daži ir koncentrējušies uz darbības procedūrām, piemēram, darījumu izmaksu izsekošanu un aprēķināšanu un grāmatvedības sistēmu precizitātes uzlabošanu, kas, pēc viņa teiktā, abas, iespējams, var ietaupīt milzīgas naudas summas. Cita komanda strādā pie jaunas struktūras IBO Personal Banking departamentam, kas konsolidēs funkcijas, palielinās efektivitāti un palīdzēs mums izstrādāt mūsu biznesa stratēģijas 1984. gadam un turpmākiem gadiem.

NAD un IBO POC ir tikai divi no pieciem bankā izveidotajiem POC. Lens Lindens, īpašo pētījumu viceprezidents un bankas Adizes metodes vispārējais koordinators, saka, ka tad, kad NAD izveidoja savu, kā arī IBO POC, tika izveidots arī Norēķinu POC. “Šī Norēķinu POC bija pirmā no mūsu patiesi daudznozaru grupām,” viņš saka. “Tās dalībnieki bija no NAD, Kasieriem un no Bankas Investīciju vērtspapīru nodaļas. Var redzēt, ka NAD vispirms aplūkoja visas nodaļas problēmas ar NAD POC, pēc tam šaurāk koncentrējās uz IBO un pēc tam koncentrējās uz starpnozaru jautājumiem Norēķinu POC.”

Taču daudzas no problēmām, ko izvirzīja pirmie trīs POC, nevarēja atrisināt bez citu bankas struktūrvienību līdzdalības. Tātad nākamā izveidotā POC — Vairumtirdzniecība — ASV jeb WUSA POC bija vēl plašāka. Tās locekļi bija no NAD, Global Systems Services, Pasaules Banku administrācijas un Retail Financial Services. Visbeidzot tika izveidota Korporatīvais POC, kura misija ir risināt tās problēmas, kurām nepieciešama visas bankas līdzdalība.

Lens saka, ka ir pāragri spriest, cik vēl tiks izveidots POC vai cik lielā mērā pārējā banka izmantos Adizes metodi. “Es domāju, ka atsaucība kopumā ir bijusi ļoti pozitīva, un esmu pārliecināts, ka mēs izmantosim Adizes metodi tur, kur tā būs nepārprotami nepieciešama. Taču tas ir tikai viens no vairākiem veidiem, kā banka cenšas panākt pārmaiņas.” Monts piekrīt. “Adizes metode nav panaceja, bet gan apmierina vajadzību noteiktā laikā. Šodien banka saskaras ar sarežģītu periodu mūsu vēsturē, un mums ir jāmainās, lai izdzīvotu. Jebkurš pārmaiņu katalizators, jebkura metode, kas palīdz cilvēkiem pārvaldīt pārmaiņas kā dabisku sava darba daļu, ir laba. Un šī ir laba metode. Tas veicina savstarpēju uzticēšanos un atbildību. Tas palīdz izveidot komandas darbu. Un, manuprāt, tā pamatā ir svarīga apņemšanās. Tur teikts: ja jums ir problēma, nelaidiet to vaļā, kamēr neesat to atrisinājis. Tā nav viegla disciplīna, taču viens no rezultātiem ir lielisks: tas liek visiem airēt vienā virzienā.”