Lasot menedžmenta literatūru vai klausoties lekcijas, nav iespējams nepamanīt bieži lietoto terminu “komandas darbs”. Bet ko tas īsti nozīmē? Vai tas ir tikai jēdziens, kas, tāpat kā daudzi citi, nāk un iziet no modes, piemēram, TQM vai biznesa procesu pārplānošana? Vai mums tas tiešām ir vajadzīgs? Kādi ir komandas darba priekšnosacījumi? Un tā tālāk. Šajā rakstā mēs centīsimies sniegt pilnīgāku skaidrojumu par visiem sadarbības pamatjēdzieniem.
Vai mums ir nepieciešams komandas darbs?
Draugu grupa pastaigājās pa kalnu taku. Vienā pusē ir klints; otrā — grava. Pēkšņi viņi sastopas ar laukakmeni, kas bloķē ceļu. Ko viņiem darīt? Viņi nevar to apiet šaurā celiņa dēļ, un neviens no viņiem nevar to pārvietot pats. Un tās ir esošā stāsta beigas, un sākums iespējamam stāstam par vadību. Menedžments piedzimst, kad viens cilvēks nevar patstāvīgi atrisināt problēmu (pārvietot laukakmeni). Vadība rodas no to cilvēku savstarpējās atkarības, kuri nevar atrisināt problēmu paši.
Izmaiņas, kas notiek mums visapkārt, ir pastāvīgas mūsu dzīvē. Tās notiek ārpus mūsu kontroles, ārpus mūsu ietekmes sfēras. Bet priecāsimies, ka tā ir, jo vienīgā vieta, kur nav pārmaiņu, ir tur, kur nav dzīvības. Pārmaiņas nozīmē dzīvību. Parasti izmaiņas rada problēmas, un ir svarīgi saprast, ka problēmas ir visiem uzņēmumiem visā pasaulē. Jautājums ir, kā viņi ar tām tiek galā? Protams, problēmas prasa risinājumus, kas atkal noved pie pārmaiņām. Kad kāds nokļūst šajā mudžeklī, viņš var kļūt traks, jo, paātrinoties pārmaiņām, pieaug arī problēmas. Kā tu sevi izvilkt no tā? Klasiskā menedžera pirmā reakcija var būt, nedaudz piebremzēsim, tad neradīsim papildu izmaiņas, un tikai nedaudz nogaidīsim. Taču konkurence nemazinās; pārmaiņas joprojām notiek, un klasiskais menedžeris izskatās pēc strausa, kas iebāž galvu smiltīs. Ja izmaiņas nozīmē dzīvību, viņš ir ceļā uz lēnu pašnāvību ar neasu nazi. Viens veids ir paātrināt lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesu, jo tikai tad, ja ir izpildīti abi šie elementi, mēs esam uz pareizā ceļa. Bet jūs to nevarat izdarīt viens…
Nav tādas lietas kā ideāls vadītājs. Tas ir tikai vadības grāmatu iztēles auglis. Prasmes, rezultātu sasniegšana, sakārtotība, radošums, riska pieņemšana un cilvēku integrācija ir nesavienojamas lietas, kas ir būtiskas organizācijai un kuras viens cilvēks nevar paveikt. Labās organizācijās apvienojas cilvēki, kas papildina viens otru, un nekad nav klonu grupa, kas visi domā līdzīgi. Ja jums ir, jūsuprāt, “ideālais vadītājs”, pastāv ļoti liela varbūtība, ka, pametot organizāciju, viņš saskarsies ar grūtībām, jo palikušie ne tuvu nav “ideālais vadītājs”.
Autoritāte organizācijā nozīmē tiesības teikt “jā” un “nē”, t.i. tiesības pieņemt lēmumus. Vidējā līmeņa vadītāji bieži vien var pateikt tikai “nē”, un, ja vēlaties “jā”, jums ir jājautā “tētim”. Atbildība par darbu uzņēmumā nekad pilnībā nesakrīt ar pilnvarām pieņemt lēmumus. Tas ir pārmaiņu rezultāts, jo nevar visu iepriekš paredzēt un noteikt noteikumus. Birokrātiskā pieeja organizācijai cenšas visu definēt – kurš par ko ir atbildīgs. Tas ir ļoti efektīvi. Bet, kad notiek izmaiņas, neviens nezina, kurš ir atbildīgs. Tad ir jādefinē jauna atbildība – amats organizācijā ar precīzi noteiktu atbildību. Un tā visa noteikšanas procesi aug kā sēnes pēc lietus. Mēs cenšamies definēt individuālos pienākumus, lai novērstu nenoteiktību. Tādā veidā jūs saņemat kaudzes papīra par to, kā kaut ko darīt. Jo vairāk pārmaiņu, jo lielāka ir nenoteiktība, un nevar pieņemt likumus par visu. Tas nozīmē, ka mums ir vajadzīgas atbildības jomas, kas pārklājas, kas nozīmē vēl lielāku lēmumu pieņemšanas pilnvaru pārklāšanos. Jo vairāk mums ir vajadzīga šī pārklāšanās, jo labākam ir jābūt komandas darbam; pretējā gadījumā birokrātija vairosies kā sēnes pēc lietus būtisku pārmaiņu situācijās. Vadība ir radusies savstarpējās atkarības dēļ, ko birokrātiskā pieeja ignorē.
Kas ir komandas darbs?
1. skaidrojums: mēs ne vienmēr strādājam kā komanda, un būtu liela kļūda nodarboties tikai ar komandas darbu, jo mēs zinām, ka dzīvē nekas nav tikai melns un nekas nav tikai balts. Problēma rodas, ja sadarbība netiek izmantota, kad tā ir nepieciešama. Ir skaidrs, ka to nevar izmantot, kad nav laika, taču tā ir arī liela kļūda, ja mēs nekad nepārbaudām savus lēmumus steigā. Tādā veidā mūsu steigas dēļ mums būtībā ir gara individuālu lēmumu rinda, un tas ir tikai laika jautājums, kad kāds pieņems liktenīgi sliktu lēmumu.
2. skaidrojums: Komandas darbs ir nepieciešams situācijās, kad ir nepieciešams savest kopā cilvēku domāšanu un rast problēmas risinājumu.
3. skaidrojums: Komandas darbs ir nepieciešams situācijās, kad ir jāapvieno dažādas intereses un jāievieš efektīvs risinājums. Uzticēties nozīmē apzināties, ka tikai tad, ja ar citu komandas locekli viss ir kārtībā, ar mani viss var būt kārtībā. Tas nenozīmē, ka mums ir jāpatīk vienam otram, lai saskaņotu savas intereses. Tikai tur, kur valda savstarpēja uzticēšanās, cilvēki, kas strādā komandā, var veicināt efektīvu lēmumu ieviešanu.
4. skaidrojums: Komandas darbā ir jābūt “autoritātei” — tai nekad nevajag būt komitejai, debašu sabiedrībai vai arodbiedrības sanāksmei. Komanda nav komanda, ja tā nevar īstenot savus lēmumus, ja tajā nav iekļauti galvenie cilvēki, kuriem lēmums jāīsteno, un ja tai nav pietiekamas profesionālās kompetences problēmu risināšanai.
5. skaidrojums: Komandas darbā skaidri jādefinē lomas – skaidri jādefinē uzdevumi. Ja neviens nezina, kas ir komandas vadītājs, kura uzdevums ir nodrošināt rezultātu sasniegšanu, kam jārūpējas par administratīvajiem aspektiem, diez vai var gaidīt efektīvu komandas darbu.
6. skaidrojums: cilvēki strādā kā komanda tikai tad, ja viņi strādā disciplinēti savstarpējas cieņas gaisotnē. Disciplīnas līmenis ir atkarīgs no komandas entuziasma; ja situācija ir “karsta”, disciplīnas līmenis ir jāpaaugstina. No otras puses, ko nozīmē savstarpēja cieņa? – īsi sakot, tā ir gatavība uzklausīt vienam otru un mācīties vienam no otra. Ja tā trūkst, tad komandas darbs nav iespējams.
7. skaidrojums: Disciplīnas un savstarpējas cieņas iedibināšana tiek panākta, izstrādājot noteikumus, kas aptver:
● sanāksmju sākums un beigas;
● nepieciešamais apmeklējums;
● komandas darbam labvēlīga fiziskā vide.
● komandas darba procesa definīcija, tas ir, veids, kā komanda jāvada caur problēmu risināšanas procesu, un
● sistēmu, lai ziņotu par rezultātiem biedriem un augstākajai vadībai.
8. skaidrojums: Komandai ir jābūt skaidram uzdevumam. Neskaidri definētas lomas liek komandai kļūt par debašu sabiedrību un iegrimt bezgalīgās, bezjēdzīgās diskusijās.
9. skaidrojums: Ir jāsaglabā mirkļa nozīme. Tauta nav sanākusi kopā, jo viņiem nav nekā cita, ko darīt, kā atrisināt vienu no kritiskajām problēmām.
10. skaidrojums:…
Kā izpaužas komandas darba rezultāti?
1. rezultāts: tradicionāli individuālu lēmumu pieņemšana ir process, kas aizņem minimālu laiku un ir ļoti efektīvs. Jautājums par rezultativitāti (vai tas ir pareizs lēmums?) ir diskutabls, īpaši lielākos uzņēmumos un ilgtermiņā. Būtiskākā problēma slēpjas faktā, ka ieviešanas fāze darbojas kā bremze, jo katrs interpretē viena indivīda pieņemto lēmumu pa savam. Dažreiz tas var turpināties bezgalīgi. Komandas pieeja lēmumu pieņemšanai aizņem ilgāku laiku, taču tā ir daudz rezultatīvāka (ir liela varbūtība, ka ir pieņemts pareizais lēmums). Ja ir iesaistīti cilvēki, kas ir būtiski ieviešanas ķēdē, un ja pieeja ir tāda, ka viņi ir daļa no lēmuma, īstenošana norit ar mazākām problēmām. Būtisku problēmu un stratēģisku lēmumu gadījumā komandas darba kopējo efektivitāti un efektivitāti nevar uzlabot.
2. rezultāts: mēs esam redzējuši, ka nevar pastāvēt komandas darbs bez savstarpējas cieņas un savstarpējas uzticēšanās. Šie divi faktori ir organizācijas klimata un notikumu atslēga. Ja savstarpējās uzticēšanās un savstarpējās cieņas līmenis ir zems, organizācija vairāk sliecas skatīties uz iekšu, lai nodarbotos ar iekšējo mārketingu. Tā kā organizācijas enerģija ir nemainīga, tad, ja mēs to tērējam iekšējiem strīdiem, mēs nevaram koncentrēties uz klientiem un vidi, kas mums dod iztiku. Kā zināms, organizācijas “raison d’etre” ir klientu vajadzību apmierināšana. Proti, ja tie, kam mēs esam vajadzīgi, ir devušies prom, tad uzņēmums beidz pastāvēt. Birokrātija rodas, ja organizācijas nav atkarīgas no klientu apmierinātības. Pieņemsim, ka mēs izšķiežam savus spēkus iekšējiem strīdiem. Tādā gadījumā mēs neesam spējīgi reaģēt un izmantot uzņēmuma spējas caur iespējām mūsu apkārtējā vidē – tas ir ārējā mārketinga uzdevums. Tādā veidā organizācija nevar būt veiksmīga.
Galvenā vajadzība: pārmaiņu laikā ir nepieciešama radoša, elastīga organizācija, kas tiek galā ar savām problēmām nenoteiktības situācijās, nevis organizācija, kas, pārdefinējot visu, kas notiek, samazina pārmaiņu tempu, cerot, ka notiks labas lietas. Ja tā vēlas pēc iespējas vairāk paturēt savu likteni savās rokās – kas ir vadības mērķis – komandas darba izmantošana organizācijā ir absolūta prioritāte.
Bloga raksta autors: Zvezdan Horvat, Professional Director at Adizes Institute Worldwide
