Domino’s Pizza, Inc. – Klients tuvplānā
Lai gan viena no Adizes institūta pamatvērtībām ir klientu konfidencialitāte, ir pagājis pietiekami daudz laika un ir piešķirta atļauja, lai mēs varētu kopīgot šo klienta tuvplānu, kurā aprakstīts mūsu darbs ar Domino’s Pizza.
Šis klienta tuvplāns ir 1982. gada intervija ar Tomu Monahanu, bijušo Domino’s Pizza, Inc. prezidentu un izpilddirektoru. Tālāk ir publicēts šīs intervijas ievads un tās atšifrējums.
Toms Monahans ir straujas dabas Domino’s Pizza, Inc. prezidents. Viņš Domino’s Pizza izveidoja, pamatojoties uz vienu koncepciju: pica klientam jāpiegādā karsta trīsdesmit minūtēs vai ātrāk. Monagana apņemšanās pret klientu, uzmanība ražošanas detaļām un uzticība kvalitātei ir radījusi revolūciju picu industrijā un padarījusi Domino’s Pizza par atpazīstamu zīmolu Amerikā. Adizes ir strādājis ar Domino’s Pizza ģimeni, tostarp Domino’s Pizza Distribution Corp. un franšīzes ņēmējiem, kopš 1980. gada, kad Domino’s bija jauns uzņēmums, kas veidoja 400 miljonus dolāru. Domino’s tagad (no 1982. gada) gada pārdošanas apjoms pārsniedz 1,5 miljardus USD. Domino galvenā mītne atrodas Ann Arborā, Mičiganas štatā.
Kur bija Domino’s, kad ieradās Adizes partneri?
Mēs bijām Aiziet-Aizet beigu stadijā, pārejot uz Pusaudža gadiem. Vienmēr esmu piekritusi tādām lietām, ko māca Adizes metodika, kuras tagad mūsu uzņēmumā ir daudz labāk formulētas. Sākumā bija zināmas nesaskaņas, bet viss, kas toreiz bija problēma, tagad ir atrisināts.
Vai uzņēmums attīstījās lēcieniem un robežām?
Uzņēmums auga, bet nedaudz lēnāk nekā parasti. Tomēr pēc vairuma standartu šī izaugsme joprojām būtu ļoti strauja. Domino’s Pizza tikko bija sagremojusi lielu iegādi. Ģeogrāfiski mēs izplatījāmies strauji. Mēs bijām veseli un pelnoši, un nebijām nevadāmi. Tomēr mums neveicās tik labi, kā varējām.
Vai tas bija tad, kad Adizes iesaistījās?
Vasarā es uzaicināju Adizes partnerus uz galveno mītni Annārborā, un viņi strādāja ar mums divas dienas. Viņi mūs vadīja Sindagā, kas pēc tam noveda pie Synerteams izstrādes. Tās ietvēra atsevišķas komandas, kas veltītas izmaksu samazināšanai uzņēmuma birojā, mūsu banku attiecību uzlabošanai un picas mīklas uzlabošanai. Šis Sindāgs norādīja, ka mūsu lielākie (EI) PIP tika uzskatīti par saistītiem ar šīm jomām.
Strādājot Synerteam saistībā ar mājas biroja izdevumiem, konstatējām, ka jau savilkām jostas, kas uzņēmumam bija ļoti vērtīgi zināt.
Mīklas uzlabošana Synerteam bija ļoti augsta prioritāte, un tā bija ļoti sarežģīta komanda daudzveidīgā sastāva dēļ. Tas veica būtiskus uzlabojumus. Komandas lēmums bija ieguldīt 500 000 USD jaunā aprīkojumā. Šis ieguldījums ir atmaksājies daudzkārt. Mūsu produkta kvalitāte uzlabojās, mūsu pārdošanas apjomi pieauga, un rekordliels franšīzes ņēmēju skaits pārtrauca paši savu mīklu ražošanu un sāka pirkt tieši no Domino’s Pizza komisāriem.
Bankas darījumu Synerteam atklāja, ka baņķieri nesaprot mūsu picu uzņēmumu. Synerteam radīja ļoti pozitīvus tiešus rezultātus. Mēs rīkojām divu dienu semināru par mūsu uzņēmuma darbību, uz kuru aicinājām vairākus baņķierus un investorus. Piedāvājot baņķieriem labāku izpratni par Domino’s Pizza, mēs varējām nodrošināt trīs reizes lielāku kredītlīniju. Tas, protams, ir ļāvis mums augt ātrāk.
Kurā metodoloģijas fāzē jūs bijāt šajā brīdī?
Mēs tikko bijām pabeiguši misijas definīciju (IV fāze SynerScope). Mūsu misija palika aptuveni tāda pati kā iepriekš. Tomēr vēl svarīgāk bija tas, ka mēs panācām grupas saimnieciskumu pār misiju. Nejauši šī misija bija tāda pati kā manējā, taču tā kļuva par mūsu misiju. Arī saimnieciskuma uzņemšanās pār lēmumu pieņemšanu notika uzņēmumā daudz biežāk un pozitīvāk.
Vai pēc tam pārgājāt uz pārstrukturēšanu?
Jā, mēs pārgājām pie tā ar daudz pozitīvāku savstarpēju cieņu. Tajā laikā man bija pārāk daudz cilvēku, kas atskaitījās tieši man, tāpēc mēs strādājām, lai mainītu šo struktūru.
Viss, ko jūs līdz šim esat teicis, Domino’s sniedz skaidras un acīmredzamas priekšrocības. Vai ir vēl kādi ieguvumi, kurus neesat minējis?
Tā kā dažiem ieguvumiem ir preventīvs raksturs, ir grūti precīzi pateikt, ko Adizes metode sniedza. Tas noteikti palīdzēja radīt klimatu, kurā mēs varētu radīt labākas idejas, bet tas arī palīdzēja radīt klimatu, kurā mēs varētu labāk īstenot šīs idejas. Labākais, kas noticis pēdējo divu gadu laikā, ir savstarpējās cieņas veidošanās komandas biedru starpā. Tas ļauj novērtēt citu departamentu paveikto.
Kur jūs tagad esat? Kurā fāzē jūs esat?
Mēs šobrīd esam budžeta veidošanas fāzē (VI fāzes – AED), un esmu pārliecināts, ka mēs to sasniedzam. Mēs ar nepacietību gaidām atlīdzības sistēmu (XI fāze). Man šķiet, ka mēs esam diezgan spēcīgi šajā jomā, tāpēc man ir lielas cerības uz šo posmu. Mēs vēlamies darīt kaut ko ar atlīdzību, kas vēl nekad nav darīts.
Mums ir arī otrs Syndag, kā rezultātā ir izveidoti daži jauni (EI) modeļi un Synerteams. Mūsu iekšējais koordinators Dons Dufeks dara lielisku darbu. Ir notikusi arī kaskādēšana. Mums ir vismaz trīsdesmit apmācītu integratoru. Dažos reģionos jau ir notikuši Sindagi, bet citi reģioni jau plāno savus Sindagus.
