Vectēvs vai vecmāmiņa, kas pārdod dažādas pārtikas preces tirgū, iespējams, pazīst bilanci, peļņas/ zaudējumu aprēķinu un naudas plūsmu. Protams, viņi nezina, ka šīs lietas sauc tieši tā. Bet, ja jūs viņiem pajautāsiet par biznesu, viņi skaidri saprot, ap ko lietas grozās. Diemžēl mūsu uzņēmumos mēs to bieži vien pazaudējam. Notiekošo ir grūti izskaidrot. Kurš par to ir atbildīgs, izskaidrot ir vēl sarežģītāk.
Kad uzņēmumi ir mazi un jauni, dibinātājam visa nepieciešamā informācija ir galvā vai parasti pierakstīta dažu vecu aploksņu aizmugurē. Organizācijai augot un augot ar to saistītajiem izaicinājumiem, vadītājam ir arvien mazāk informācijas. Tādējādi vadītājs arvien mazāk zina par notiekošo.
Galu galā organizācija kļūst par melno kasti, kurā vienīgās zināšanas ir ieguldījumi un izmaksas, produkti un cik daudz ieņēmumu tie ģenerē. Tādējādi vadītāji zina tikai rentabilitāti, un sāk vadīt uzņēmumu pēc proporciju attiecībām, it kā fiksētie rādītāji ilgtermiņā nodrošinātu veselīgu uzņēmējdarbību.
Tas ir ceļš uz to, ka finanšu vadītāji dominē uzņēmumu varas struktūrā. Es uzskatu, ka, lai arī jābūt dažiem izņēmumiem, finanšu direktoru nekad nevajadzētu iecelt par izpilddirektoru. Tieši tā iemesla dēļ, ka tiek vadīts pēc finanšu rādītāju proporcijām. Izņēmums var būt gadījums, ja personai ir pieredze citās nodaļās vai piemīt biznesa efektivitātes domāšana, bet tādā gadījumā šāda veida pārvaldība nekad nenotiku. Mums ir vajadzīga finanšu informācija, KPI, taču tie nav galīgie spriedumi, nedomājot līdzi un uzskatot tos par pašsaprotamiem. Galu galā vadība joprojām ir māksla, kā rīkoties ar klientiem, cilvēkiem, ņemot vērā finanšu rādītājus. Jums ir jāsaprot, bet arī pārējiem vadītājiem jābūt izpratnei.
Tomēr mēs cenšamies panākt uzņēmuma pārredzamību, lai neatkarīgi no tā, cik lieli tie būtu, tos pārvaldītu kā mazus uzņēmumus. Un tam mēs vēlamies apņēmīgus un atbildīgus cilvēkus.
Vai esat kādreiz redzējuši dibinātāju, izpilddirektoru, kurš būtu pilnībā apmierināts ar savu cilvēku iesaisti? Vai mēs varam dot viņiem atbildību? Ar šo vārdu vienmēr ir problēmas, pat angļu valodā. Mēs kā uzņēmums saviem darbiniekiem varam piešķirt tikai pienākumus, kas nozīmē viņu uzdevumu noteikšanu savos amatos. Tātad, kas ir atbildība? Atbildība ir viņu ieņemtā poza attiecībā pret pienākumiem. Mēs kā uzņēmums varam tikai palielināt varbūtību, ka viņi būs atbildīgi. Kā?
Mēs to darām, nosakot nākotnes virzienu, definējot struktūru, lai zinātu, kas ir kura pienākums, izveidojot peļņas uzskaites sistēmu un atalgojot viņus. Ja visas šīs lietas tiek izpildītas, cerams, ka darbinieki izturēsies kā atbildīgi cilvēki. Lai gan, atklāti sakot, jums var būt visas šīs lietas un varat rīkoties nepareizi un nepildīt savus solījumus. Mēs šeit tikai spēlējamies ar varbūtībām. Bet mums tas jāturpina, un tā ir taisnība, līdzīgi kā jums nepārtraukti jāapkopj savs dārzs, lai tas būtu dzīvs un jauks.
Ļaujiet runāt par dažiem atbildības un iesaistes piemēriem un līmeņiem. Pieņemsim, ka jūs zināt, kas jums jādara, jums ir visi nepieciešamie rīki, lai to izdarītu, un jums netiks atlīdzināts. Kāds ir jūsu iesaistes vai atbildības līmenis? Varbūt sākumā tas būs augsts, kad gaidīsit atlīdzību, bet vēlāk bez atlīdzības tas samazināsies. Cits piemērs ir, ka jūs zināt, ko darīt, jūs to nevarat izdarīt, bet jūs tiksiet atalgots. Vai tas ir iespējams uzņēmumā? Kāds ir jūsu iesaistes līmenis? Atkal zems. Pēdējais piemērs ir tāds, ka jūs nezināt, ko darīt uzņēmumā; pamatojoties uz to, jūs varat to darīt, un jūs saņemsiet atlīdzību. Vai tas ir iespējams uzņēmumā? Kas var būt šī persona privātā uzņēmumā? Dibinātāja dēls. Kāds ir viņa iesaistes līmenis? Iesaistes nav, atbildības nav. Atbildība galu galā tiks noteikta zemākajā minēto lietu līmenī – virziens, struktūra, plānošana un ziņošana, kā arī atalgojums.
Atbildības palielināšanas bizness ir visu šo lietu līdzsvarošana un apvienošana.
Varbūt viskritiskākā daļa ir finanšu pārredzamība – tas nozīmē finanšu plānošanu un pārskatu sniegšanu vissvarīgākajās organizatoriskajās vienībās. Pirmā daļa ir peļņas centru noteikšana. Kas ir peļņas centrs? Kā klājas biznesam? Balstoties uz ko? Pamatojoties uz produktiem, tirgiem, kanāliem vai ģeogrāfiju. Vai to kombinācija. Ja jūs nevarat atbildēt uz šo jautājumu un to var pateikt tikai pirmā persona organizācijā, peļņas vienību nav. Viss ir vienā rokā; risks arī ir vienā rokā. Padomājiet, kāpēc cilvēki saka – neliec visas olas vienā grozā.
Pēc definīcijas izcils pakalpojums notiks, ja persona, kas apkalpo klientu, var izlemt par apkalpošanas līmeni vai problēmām, kas viņam/viņai ir ar klientu. Vai tā ir atbildība? Pilnīgi noteikti. Izmantojiet šo līdzību organizāciju strukturēšanā, un šādi ir viegli saprast, ka uzņēmuma iekšienē ir jābūt “maziem vadāmiem uzņēmumiem”, lai būtu atbildība.
Daudzās lielās organizācijās galvenā spēle ir naudas tērēšana un ieskaitīšana citā kontā. Un tas ir tas, no kā vajadzētu izvairīties. Ideja ir nolikt ieņēmumus un izdevumus blakus cilvēkiem, kuri tos var kontrolēt vai ietekmēt, un plānot nākotnes rezultātus. Ja esat nodaļas vadītājs un zināt savus pienākumus, jūs nevarat būt atbildīgs, neplānojot un neziņojot par naudas pelnīšanu un tērēšanu. Bet, lūdzu, ņemiet vērā, ka viņiem plāns būtu jāveido kopā ar saviem padotajiem, kuri ir atbildīgi par katru no plāna punktiem. Tā ir augšupejoša pieeja. Kāpēc? Lai būtu īpašumtiesību izjūta, tādējādi ieviešanas varbūtība ir daudz lielāka. Tādējādi jūs iegūsiet ne tikai atbildīgus cilvēkus, bet arī liksit viņiem augt, un galu galā dažu gadu laikā jūs iegūsiet jaunu izpilddirektoru. Un to meklē daudzi dibinātāji, lai zvaigznes vietā atrastu citu zvaigzni. Tas nav iespējams, vienkārši ieliekot kādu šajā pozīcijā. Mums ir jāizveido rotaļu laukums jaunajiem vadītājiem. Liekot viņiem būt atbildīgiem par noteiktu uzņēmējdarbības daļu, parādīsies jauni cilvēki. Ļoti līdzīgu ideju vajadzētu izmantot ģimenes uzņēmumos, lai veidotu un attīstītu dibinātāju bērnus.
Mēs sakām, ka mēs nevēlamies, lai viens cilvēks neguļ nemaz, bet mēs vēlamies, lai vismaz 15 cilvēki gulētu par stundu mazāk. Tad mums ir atbildība uzņēmumā.
Raksta autors: Zvezdan Horvat, Professional Director at Adizes Institute Worldwide
