Pasniedzēja, Adizes institūta Ukrainas biroja vecākā sertificētā partnere. Ekspertu apmācību uzņēmuma “Team Expert” vadošā partnere. Biznesa trenere un koučs.
Kā pieredzējis pasniedzējs es uzskatu, ka vislabākais veids, kā mudināt klausītājus domāt, ir uzdot jautājumu auditorijai. It īpaši, ja klausītāji ir nopietni biznesa cilvēki. Vēl jo īpaši, ja runa ir par terminiem, kas ir tik labi pazīstami, ka šķiet īpatnēji pieņemt, ka cilvēki šiem vārdiem varētu piešķirt atšķirīgas nozīmes.
Viens no šādiem vārdiem ir “Transformācija”.
…Notiek lekcija biznesa auditorijai. Aicinu zālē sapulcinātus vadītājus skaidrot, kas ir uzņēmuma transformācija, un kāda ir atšķirība starp transformāciju un pārmaiņām. Pēc nelielas pauzes vairāki brīvprātīgie ir gatavi sniegt savu atbildi. Viņi atceras biznesa procesu optimizāciju, digitalizāciju, korporatīvās kultūras attīstību un izmaiņas biznesa modelī un struktūrā. Ar katru jaunu atbildi palielinās jēdzienā “transformācija” ietverto nozīmju sarežģītības līmenis, un visas atbildes ir savā veidā pareizas, nekas nav jāpieliek. Dažas minūtes vēlāk parādās šāds kopsavilkums: organizācijas transformācija nozīmē tās pāreju no viena stāvokļa uz otru, uz kvalitatīvi jaunu brieduma līmeni un spēju mijiedarboties ar mainīgo vidi, reaģēt uz jaunām izdevībām. Un šīs pārejas procesā ir daudzas pārmaiņas, kas ir jāvada. Un šīs izmaiņas skar gan uzņēmuma pašnoteikšanos, gan kultūru, gan struktūru, gan stratēģiju, un biznesa procesus, un, protams, sarežģītus digitālos risinājumus.
Lai noteiktu stāvokli “kā ir”, ir lietderīgi veikt organizācijas diagnostiku, iesaistot būtiskākos cilvēkus, vadītājus un, iespējams, speciālistus. Lai noteiktu mērķa stāvokli “ko mēs gribam”, ir vērts ņemt vērā uzņēmuma dzīves cikla posmu, ambīciju līmeni, esošās un topošās tendences gan makro līmenī, gan nozares mērogā. Un transformācija ir ceļš, kas nosaka, kas tieši un kādā secībā vadītājiem un darbiniekiem ir jādara, lai pārietu jaunā kvalitātē (ir – gribam – vajadzētu).
Par laimi, hipotēzes par optimālo secību nepieciešamo organizatorisko pārmaiņu ieviešanai jau ir pārbaudītas simtiem dažāda lieluma organizāciju daudzās valstīs. Adizes institūts šim nolūkam izmanto sakārtotu pieeju un nosaka optimālo secību Organizācijas transformācijas programmā. Bet, tā kā šīs ir sarežģītas transformācijas un tajās ir iesaistītas daudzas ieinteresētās puses, es noteikti runāju ar vadītājiem auditorijā par šādas programmas mērķiem, papildus acīmredzamajam. Sarunas par šo tēmu gan turpinās neformālās saziņas gaitā pārtraukumā. Gandrīz katram ir sava grūta un dažreiz sāpīga pieredze, kad pārmaiņas notika smagi, ne tā kā plānots.
Kādi ir organizācijas transformācijas programmas mērķi?
Atrisināt organizācijas diagnostikas laikā konstatētās problēmas. Tas, kas ir izteikts un apzināts, kļūst vadāms. Citējot doktoru Adizesu: “Vadības, audzināšanas, pārvaldības mērķis – jebkura veida organizācijas līderībai – ir atrisināt šodienas problēmas un sagatavoties nākotnes problēmām.”
Veiciet pāreju uz nākamo veselīgu dzīves cikla posmu, vienlaikus saglabājot pareizo elastības un kontroles līdzsvaru. Balstoties uz uzņēmumu dzīves ciklu teoriju (pēc Adizes domām), vadībai ir vieglāk panākt vienošanos par vēlamo perspektīvu.
Veidot veselīgu organizācijas kultūru, kas balstīta uz savstarpējas cieņas un uzticības principiem. Šāda pieeja ļauj labāk izmantot uzņēmuma intelektuālo potenciālu un koncentrēt enerģiju izvēlētajā virzienā.
Nodrošināt vadītāju profesionālo un personīgo izaugsmi. “Kopīgas aktivitātes vieno,” apgalvoja kādas labi zināmas bērnu pasakas ekonomiski noskaņotais tēls. Un piebildīšu, ka līderu kopīgās aktivitātes veicina viņu savstarpējo mācīšanos un līdz ar to arī vadības briedumu.
Un, paturot prātā šos mērķus, kļūst vieglāk uztvert organizācijas transformācijas procesa loģiku, jo tas ir paredzēts vairāku reformu nodrošināšanai, spītējot cauri iekšējās vides paredzamajai inercei, koriģējot esošos organizācijas paradumus.
Īsumā izklāstīšu šo secību, turpmākajās publikācijās atstājot vietu skaidrojumiem un atšifrējumiem.
- Veicam organizatorisko diagnostiku.
- Iesaistām darbiniekus operatīvo problēmu risināšanā, tādējādi īstenojot organizatorisku deleģēšanu.
- Izveidojam pārmaiņu vadības sistēmu.
- Definējam un pilnveidojam augstākā līmeņa stratēģiju, mūsu organizācijas “gribu”.
- Ilustrējam stratēģiskos nodomus ar organizatoriskās struktūras palīdzību.
- Sekojam naudas plūsmai, pārbaudot un uzlabojot izveidoto modeli.
- Lielas organizācijas gadījumā – kaskādējam paveikto.
- Maksimizējam produktivitāti, ņemot vērā mainīto struktūru.
- Noradām tālāko ceļu, sadalot stratēģiskos resursus.
- Institucionalizējam ieviestās pieejas darbam ar pārmaiņām.
- Nostiprinām jauno realitāti, precizējot un uzlabojot atlīdzības metodes.
Organizācijas transformācijas ceļš ir diezgan grūts, un progress reti kad ir lineārs, taču izpratne par notikumu vispārējo loģiku palīdz veikt šo ceļu pēc iespējas efektīvāk, pat ja motīvs bija tikai viens – nepieciešamība uzlabot korporatīvo kultūru, vai digitalizēt, vai optimizēt procesus u.tml.
Un kas ir svarīgi – transformējot organizāciju, vadītājs transformē pats sevi. Šī ir tikai daļa no balvu fonda šajā sarežģītajā spēlē. Un par šādu kvalitatīvu pāreju noteikti ir vērts cīnīties .
Raksta autore: Viktorija Kučerčuka
Pasniedzēja, Adizes institūta Ukrainas biroja vecākā sertificētā partnere. Ekspertu apmācību uzņēmuma “Team Expert” vadošā partnere. Biznesa trenere un koučs.
