Intervijas fragments ar Kārli Danēviču, SEB bankas Valdes locekli, Baltic Institute of Corporate Governance padomes locekli, SOS bērnu ciemata Padomes priekšsēdētāju un SOS Children Villages International senatoru par lēmumu nozīmi mūsu ikdienā, pārmaiņās un finansēs, par demokrātijas un diktatūras lomu lēmumu pieņemšanā, kā arī par to, kā pieņemt sev, uzņēmumam un sabiedrībai labus lēmumus.
Kā sanāk – Tu pret sevi esi ikdienā vairāk demokrāts vai diktators?
Man liekas tas, ko es esmu novērojis pie sevis un biznesā, pie cilvēkiem, kas ir lielus biznesus būvējuši – lai gūtu panākumus, ir nepieciešams iemīlēt to, ka tu sevi nedaudz pamoki un, tomēr esi pats priekš sevis diktators. Man vienmēr paticis tas princips, ko Adizes plaši izmanto, ka demokrātija ir forša tad, kad tu uzklausi visus viedokļus, tad, kad tu apņemies kaut ko darīt, bet tad, kad tu dari, tad, kad tu veido rutīnu, tad, kad tu kārto savu dzīvi, savu biznesu, nu tad tomēr diktatūra labāk palīdz. Mana, teiksim, rutīna ir daudz lasīt – no rīta pamosties, lasīt “The Economist”, vakarā lasīt “The Economist”, lasīt kādu grāmatu, mēģināt katru dienu kaut ko uzzināt, iemācīties un tā. Tā kā es domāju, ka bez diktatūras ieviešanas fāzē ir grūti iztikt, bet tomēr ir svarīgi pašaubīties un svarīgi tos demokrātijas principus saglabāt tad, kad mēs mēģinām saprast, kas ir tas, kas man patīk, kas man padodas, ko man darīt, kuros virzienos sevi realizēt.
Kādi ir tava paņēmieni, kā Tu lēmumus pieņem ikdienā, lai būtu sajūta, ka tie ir pareizi?
Ne vienmēr tā sajūta simtprocentīgi tāda ir, bet nu faktiski gandrīz 20 gadus tie galvenie lēmumi manā ikdienā ir bijuši investīciju lēmumi, jeb bankas gadījumā tie ir, vadot kredītkomiteju, lemt, vai banka daļu no saviem aktīviem investē konkrētajā uzņēmumā, vai nē. Un faktiski es pārstāvu SEB banku, kurai aktīvu kvalitāte ir viena no labākajām pasaulē. Un mēs, teiksim, tiešām, esam pasaules līmenī. Absolūti grūti ir atrast kādus citus, kas ir labāki par mums aktīvu kvalitātes ziņā. Tātad kaut ko mēs, acīmredzot, darām pareizi un kaut kas tajos investīciju lēmumos mums ir nodrošinājis, ka banka ir pastāvējusi 160 gadus un ir starp drošākajām bankām pasaulē. Kaut kas tur ir pareizi. Tur ir līdzības ar Adizes metodoloģiju arī kaut kādā ziņā. Es negribu varbūt pārāk reklamēt, bet nu skaidrs, ka, ja man tas rezonē, tas ir kaut kas, kas manā kontekstā, manā organizācijā strādā, es redzu, ka tas ir vēsturiski strādājis, man nav jānostājas pret, teiksim, visu organizāciju. Jo neesot īpašniekam tas ir grūti izdarāms, bet tas ir kaut kas, ko tajā savā kontekstā var forši darbināt.
Kredītkomiteja, Investīciju komiteja – tur ir tie demokrātijas principi tajā brīdī, līdz tiek pieņemts lēmums. Tātad mēs vienmēr mēģinām pārliecināties, ka tie, kas ir ar mazāku autoritāti, kas mazāk to lēmumu var ietekmēt, tie vienmēr runā pirmie. Katram tiek dots vārds, mēs pārliecināmies, ka katrs to savu skatupunktu izsaka, un tas, kas vada konkrēto lēmumu, tā lēmuma pieņemšanu, tas runā pats pēdējais. Un viņš nevar lemt pozitīvi, ja vairākums būs negatīvs, bet viņš var izmantot, teiksim, veto tiesības, vai iestāties tādā veto pozā un teikt: “ Neskatoties uz to, ka pārējie ir par to konkrēto investīcijas veikšanu., es tomēr esmu pret.”. Tas tāds vienkāršs, praktisks piemērs, kurā labi ir apvienotas tās demokrātiskās iezīmes, kur katrs viedoklis ir svarīgs un katrs viedoklis ir jāsaklausa, vairākums var lemt atšķirīgi no vadītāja, un pasargāt viņu no kaut kādas muļķības izdarīšanas. Bet vadītājam, komitejas vadītājam, investīciju komitejas vadītājam, viņam tomēr ir gala atbildība, jo pēc tam, ja notiek kaut kas slikts, tad viņš tomēr ir bijis atbildīgs kā kvoruma vadītājs, un viņš attiecīgi nav izmantojis savas veto tiesības. To sakot, protams, ļoti svarīgi, tomēr ir arī tā nākamā fāze. Ja lēmums ir pieņemts, lēmums tiek respektēts un lēmums tiek ieviests dzīvē. Tātad tā pati, teiksim, Investīciju komiteja vai Kredītkomiteja ir maksimāli demokrātiska, maksimāli daudz viedokļu savācam. Tad, kad mēs esam pielēmuši to visu, mēs neejam gaiteņos, nesākam tur dusmoties viens uz otru. Var domāt, kas būtu, ja būtu. Mēs respektējam, ka mūsu organizācija šādu lēmumu ir pieņēmusi, tādu lēmumu ieviešam dzīvē. Un skaidrs, ka reāli dzīvē kādreiz tas lēmums ir sāpīgs, kādreiz pat vairums ir pret to lēmumu, bet, uzticoties tai kopējai struktūrai, tai hierarhijai, tas tiek respektēts, un tas tiek ieviests dzīvē. Tas ir viens no tādiem pamatakmeņiem, kāpēc, teiksim, pasaulē mēs esam starp drošākajām, labākajām bankām. Acīmredzot, kaut ko ar to lemšanu ikdienā mēs darām pareizi.
Kas ir tie riski, kas būtu jāņem vērā, izvēloties investīciju partneri vai izvēloties partneri, dibinot uzņēmumu?
Man liekas, tas ir kaut kas, ko es, protams, esmu daudz vērojis caur ekonomiskajiem cikliem un runājis ar daudziem Latvijas lielāko uzņēmumu īpašniekiem, vadītājiem. Neko labāku, kā Vorens Bafets jau sen ir teicis, es neesmu novērojis, kur Bafets saka, ka biznesā jāmeklē trīs kvalitātes, trīs vērtības. Pirmā ir inteliģence vai gudrība. Otrā ir enerģija, jo, ja tu esi inteliģents, bet pamosties no rīta jau noguris un knapi piecelies no gultas, nekas tur ar baigi nebūs! Tātad enerģija tomēr. Un trešais ir ētika! Ja tev nebūs tas pēdējais, tad tie pirmie divi tevi ievedīs kapā. Tad cilvēks, kurš ir enerģisks un gudrs, bet nav godīgs, nu tas ir visbriesmīgākais salikumus! Tas trešais īstenībā ir tas, kas visvairāk ir jāmēģina saprast un izpētīt. Un mans tas novērojums, redzot, kā daudzi uzņēmumi tiešām no ļoti, ļoti maziem izauguši par milzīgiem, un kur arī ir bijusi tā privilēģija tiem nu jau ļoti bagātiem īpašniekiem prasīt, kā ir izdevies nesastrīdēties… Godīgi sakot, tu redzi, ka viens tur izdara 90%, un pārējie akcionāri izdara 10%, un kā tas viens neapvainojas. Viņam pieder tikai 15%, bet viņš izdara 90 %. Tomēr viņš ir arī ieguvis no tā, ka ir turpinājis darboties.
Tā atslēga ir tāda tiešām liela ētiska pieeja lietām, kur tas, kurš dara tos 90 %, saka: “Jā, bet kaut kādu iemeslu dēļ mēs sākām visi kopā.” Un tā ir arī mana veiksme, un sākumā man tas ļoti palīdzēja un noderēja, un, jā, tagad es varbūt daru tos visus 90%, bet es par to nedomāju. Es labāk skatos, ka mans pīrāgs vai kopējais pīrāgs paliek lielāks un lielāks, nekā es cīnos par to savu pīrāga daļu. Nu tas ir esenciāli, lai uzņēmums netiktu pazudināts vai iznīcināts. Vēl ļoti bieži tu satiec divus īpašniekus vai četrus īpašniekus, un ar katru individuāli runājot, tu saproti, ka viņš domā, ka viņš dara gandrīz visu, tie pārējie nedara neko un katram tā liekas, un katram ir taisnība. Bet tas atkal ir par ētiku un viņš tik tā NATO to pieņem, ka nu jā, es daru vairāk kā pārējie, bet tas ir “fine” (labi tulk. no ENG). Es tagad nesākšu kaut ko neētisku darīt vai strīdēties – tas notur arī to tādā labilā stāvoklī. Bet tikko tu, teiksim, to savu gudrību un enerģiju izmantosi pret citiem un skatīsies, ka tik tavs pīrāgs ir lielāks un atkal nebūs tā ebrejiskā, plašā domāšana, tad tas ir “recipe for disaster” (“izgāšanās recepte” tulk. no ENG). Tā kā tiešām tā spēja būt ētiskam un tiešām plašāk paskatīties. Jā, man prieks, ka viņam arī iet labi, ja viņam varbūt mazāk pelnīt – tas ir tas, kas viņam tur sanācis, vai viņš tur “free rider” (“bezmaksas braucējs, labumu izmantotājs” tulk. no ENG) vai kā, bet man nav žēl. Labāk būs viņam, labāk arī man, būs labāk šai valstij un kaut kā tā tiešām ielikt to plašo domāšanu. Tas ir mans rezumē, un jā, nekas jauns. Bafets to, man liekas, kristalizējas jau 60to gadu beigās kā tādas pamatlietas, ko biznesā jāmeklē pie vadītājiem un biznesa partneriem.
Intervētāja un raksta sagatavotāja: Lelde Bērziņa,
podkāsta “Līdera kompass” vadītāja un Adizes Latvija Mārketinga un Komunikācijas vadītāja
